Avec la reprise, le retour des ventes, pensez dès à présent à votre stratégie service client.

Le contexte actuel de redémarrage de l’activité économique signifie un retour des clients fidèles et nouveaux, dont il va falloir prendre soin, maintenant et demain. Comment anticiper pour surfer sur cette dynamique d’acquisition tout en maximisant la rétention ?

Le service client et ses équipes doivent être impliquées comme un acteur à part entière et dès le démarrage de la réflexion stratégique marketing, produit et d’acquisition.

Sortie de crise, on s’organise

Avant l’heure c’est pas l’heure et après l’heure c’est toujours trop tard pour bien faire. La révolution ? Non, cette sortie de crise c’est : vaccination, libération et... consommation!.

Dans ce moment de reprise forte d’activité client, les mots d’ordre sont rattrapage des précieux % perdus, accélération de l’acquisition client et conquête de marchés nouveaux. Quel que soit le cas de figure, la gestion de votre service client aura un effet important sur le retour de vos investissements.

L’enjeu est de délivrer un service post vente fiable, perçu comme la continuité naturelle de la qualité produit / service. Les clients dans leurs attentes et besoins doivent être satisfaits à la hauteur de la promesse de vente (voir mieux, le fameux effet "waouh!") ! Cela est non négociable. Il est donc primordial de s’attacher à construire une relation client privilégiée, solide, voire durable : excellence opérationnelle, accompagnement dans l’expérience et connaissance client approfondie.

Les stratégies pour récupérer de cette “crise” et les incidences sur le service client.

 Stratégie de baisse des prix : les volumes d’acquisition augmentent et donc les volumes clients, sav, post vente aussi : l’accompagnement nécessaire à l’expérience produit/service. Les enjeux sont d’anticiper et de piloter d’importants flux clients, de les gérer avec le niveau de qualité annoncé préachat. Donc de staffer en conséquence les équipes, capacity planning, estimation de traitement etc mais pas seulement...

Le double effet induit par l’arrivée en masse des clients et des nouveaux clients est aussi de capitaliser sur ces “bleus”. Elle réside principalement dans la capacité à prévoir un temps spécifique peut-être plus long pour un onboard, un accueil de ces clients.

D’évidence, la fluidité opérationnelle, la formation et l’information de ces équipes sont capitales. Le design d’un “care” (capacité à se sentir concerné par) pour rendre cette volonté et cette attention concrète et authentique est indispensable, c’est une opportunité unique de prouver votre préoccupation client

Si la qualité du service baisse, que vous le décidiez volontairement ou non, vous ne récolterez pas les fruits de cette stratégie et cela aura été un “one shot”. Et entre nous, qui s’en souvient durablement (même les bons? ;).

 Stratégie d’augmentation des prix : le choix d’augmenter le prix tout en conservant la même valeur peut-être un choix stratégique pour garder la mesure de vos flux et donc de maîtriser la qualité client. Cette augmentation de tarifs doit pour autant s’accompagner d’une meilleure valeur ajoutée produit/service - avec une nécessité d’aligner l’excellence opérationnelle au service client comme valeur ajoutée.

L’enjeu est ici d’apporter un service post vente fiable, perçu comme la continuité naturelle de la qualité produit / service. Il est non négociable que les clients dans leurs attentes et besoins soient satisfaits à la hauteur de la promesse qualitative. Il est primordial de s’attacher à construire durablement une relation client privilégiée, solide : excellence opérationnelle, accompagnement dans l’expérience et donc connaissance client approfondie. Formation, information en temps réel, joignabilité, disponibilité et réactivité de vos interlocuteurs service client.

Si la concurrence s’aligne alors les volumes entrants clients peuvent augmenter (cf plus haut) et donc double contrainte en terme de valeur ajoutée et d’augmentation des volumes de contacts entrants.

Selon ces 2 stratégies, pour réussir selon les échéances il faut modéliser, spécifier et opérer ce soin client mais aussi le budgéter en le prenant en compte dès la stratégie prix comme un ROI. Donc l’anticiper et le penser.

Comment bien contrôler, opérer la délivrance du service en toute qualité.

En toile de fond, côté client, il y a peut-être une accélération des mutations de consommation à anticiper. Les départements recherches et développement ont turbiné comme des “fous” pendant ces deux confinements pour nous proposer tout plein de produits et services tout nouveau tout beau.

Les choix marketing découlant de ces changements doivent être considérés selon les forces service client en présence ou celles à déployer pour atteindre les objectifs. Et simultanément, et concomitamment et conjointement. Donc une planification stratégique, budgétaire.

Perdre soin de ceux qui vont prendre soin de vos clients.

Cet enjeux est crucial, et comme une évidence, pour les services clients parce que lié au traitement de volumes importants, d’équipes dispersées, d’une quête de sens des équipes service client et d’un besoin de réactivité, d’authenticité et de responsabilité des interlocuteurs de la part des clients. La diffusion des informations, des modes opératoires, instructions (etc) en simultané et en masse est la condition sine qua non pour satisfaire les clients. Le service client n’est pas sachant, son expertise réside en savoir chercher et trouver, et donc principalement dans le diagnostic, comme un médecin généraliste. Transmettre en temps réel les évolutions, nouveautés via une base de connaissance partagée service client / clients (knowledge base) est un challenge important.

Les services clients de demain seront des légions d’IA, les fameux "bots" mais alimentées par des experts en relation client, en négociation et en animation de communauté sachant généraliser, populariser, vulgariser. Ces experts autonomes interviendront en direct uniquement lorsqu’une réponse émotionnelle sera nécessaire.

De quel manager ont-ils besoin ?

Au regard des mutations en cours et de l’adaptation nécessaire, celle du management est capitale dans la délivrance de l’excellence du service client.

La France “découvre” (j’exagère mais à peine) le travail à distance, en remote et qui s’est traduit, à tort par home working mais finalement on peut travailler de partout. Et d’ailleurs a-t-on besoin de le savoir? Le management de proximité, dans ce contexte, peine à s’adapter et à (re)trouver son rôle. La nécessité de performance, avec la pression du résultat, l’obligation de respect des processus (merci au Lean en passant…) etc… et donc pas uniquement celle du client, nous montre à quels points les modèles de supervision peuvent être inadaptés au développement de l’autonomie et par extension de la personnalisation : l’authenticité envers le client. Un changement va s’opérer dans le management intermédiaire dans son mode relationnel avec les équipes (missions et responsabilités) mais il est encore tôt pour en déterminer les contours.

Prenons l’évaluation qualité par exemple, les fameuses écoutes client. Pourquoi est ce une prérogative exclusive des "qualiticiens" ou des managers ? L’auto-évaluation, le feedback constructif entre pairs permet souvent un diagnostic plus riche, aidant et ajusté parce que dénué d’enjeu hiérarchique. En fait c’est la discussion, l’échange qui est apprenant, pas la "note". C’est un sujet à part entière, ce changement culturel pour permettre la recherche de l’excellence opérationnelle. Et il y en a d’autres, l’accès aux statistiques, aux tableaux de bord en toute transparence.

Le management de proximité doit évoluer vers un accompagnement dont l’objectif est d’être en support actif et opérationnel pour que chaque interlocuteur client dispose de l’information, de la formation, des équipements, systèmes pour "relationner" (to take care) en toute autonomie. Naturellement à l’écoute des besoins de ses équipes, et non en demande d’informations, pour les remonter et se faire valoir. La vision du "chef", même bienveillant en contrôle et détenteur, diffuseur d’informations, d’autorisation est surannée.

Le manager, son client, c’est aussi ses équipes, et c’est la complexité du rôle. Il est à leur service. Il propose, apporte les solutions technologiques, matérielles, d’accès à l’information / formation pour augmenter l’autonomie de travail des équipes en contact avec les clients. C’est aussi un expert qui doit être capable d’animer, comme ses équipes, des communautés clients experts, en omnicanal (est il besoin de le répéter) qui eux mêmes répondent aux clients.

Et bien entendu il faut accompagner le management des services client à évoluer dans ces postures, dans ces missions. Bref tout un programme de changements.

L’amélioration (en) continue.

Donc dans ce moment de reprise, écouter et agir simultanément est une certaine garantie de structurer des actions dans le bon sens, de bien opérer les changements et de s’assurer de leur bonne exécution. Savoir écouter en organisant la remontée de la voix des clients, c’est savoir dans quelles directions avancer : s’ajuster dans ce changement. Partager cette connaissance client au sein de l’entreprise est primordiale pour susciter, influencer les initiatives stratégiques et tactiques.

On pourrait presque résumer cette volonté d’excellence de service par une question simple : quand on n’ est pas préparé, armé, convient-il de refuser des clients dont on sait qu’ils ne seront pas bien servis ? Et que leur dit on ? En transparence ?...

Christophe Gormand
Consultant Stratégie Service Client